Número 33: Enero a marzo de 2017

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Revista CEMCI - Número 33

Trabajos de Evaluación: Apuntes sobre el liderazgo.

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Apuntes sobre el liderazgo.

Alfonso De Prado Fernández-Canteli

Sumario

Introducción

Organización Formal e Informal

La Administración y Administrar

El Liderazgo Formal

Estilos de Dirección o Liderazgo

La Dirección Pública Local

Los Líderes Informales

Una Experiencia Práctica

Conclusiones

Bibliografía

1.- INTRODUCCIÓN

La adecuada gestión de los recursos humanos –o por mejor decir, la gestión del persona – a través de la determinación y concreción de los mecanismos precisos para la consecución de los propósitos de una entidad, es tarea habitualmente atribuida y asumida por su personal directivo.

En el presente trabajo se incorporan diversos apuntes sobre el direccionamiento y el liderazgo gerencial, introduciendo así mismo una experiencia práctica de detección y formación de líderes informales en una corporación local.

2.- ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

En la Administración pública – que después definiremos - concurren ínsitas las notas predicables de toda organización formal e informal.

Una organización formal – la determinación de las estructuras y de los procedimientos de interrelación de un grupo creado para la consecución de metas u objetivos- es aquella en que los roles se hallan perfectamente descritos, son conocidos y respetados como tales. Se apoya en la división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de sus miembros según los criterios establecidos por quienes manejan el proceso de adopción de decisiones; se trata en definitiva de una comunidad planeada y escrita. Presupone la división y especialización del trabajo y el acatamiento y observancia de los principios de autoridad, jerarquía y coordinación para la consecución de los fines propios de la institución en un ámbito cohesionado.

Frente a la letra, la versión oficial, descubrimos una realidad ajena al papel. Aquel conjunto de relaciones y factores de comunicación que nacen de la espontaneidad y de la ausencia de planificación y previsión: la llamada organización informal.

Desde los trabajos de Elton Mayo en los años veinte del pasado siglo , y a pesar del inicial descarte de sus conclusiones, se reconoce a las organizaciones como sistemas vivos (Gareth Morgan).

Los seres humanos que integran cualquier sociedad generan relaciones informales; interactúan, conversan, se interesan, promueven lazos afectivos al margen de organigramas, estructuras, secciones o negociados. Estas relaciones no planificadas cumplen una función social y, correctamente encauzadas, pueden suponer importantes beneficios para la entidad y el logro de sus aspiraciones propias.

En la práctica, así se demuestra empíricamente, todas las corporaciones que nos rodean aúnan aspectos, factores, que entremezclan lo formal y lo informal, huyendo de esa supuesta perfección reglada. Bajo esa apariencia de formalidad encorsetada hallamos un complejo ecosistema de relaciones sociales en el que, conscientemente o no buscada ni querida, se produce la irrupción de trabajadores que por su carisma o personalidad, influyen en el comportamiento y el actuar de los demás integrantes del grupo, en base a los principios de confianza y seguridad que de forma innata generan.

Como apunta Ramió Matas toda organización pública es compleja o plural en tanto en cuanto todo empleado público posee capacidad de influencia o de intervención directa o indirecta, en los procesos de toma de decisiones. Se produce así una dualidad organizativa; coexiste una colectividad formal y reglada o normativa, con otra nacida de los usos y costumbres emanados del grupo social.

Precisamente por ello, antecedente indispensable para la adopción e implementación de cualquier estructura formal y su regulación, resultará el previo conocimiento y entendimiento de la organización informal que en aquella subyace, sobre la base de la premisa que identifica el conflicto como la esencia de la buena gestión pública.

Así pues dentro de la gestión de los recursos humanos, la constatación de la existencia de líderes informales en el seno del grupo en atención a su atractivo y popularidad, su detección y su posterior conversión en elementos positivos en la promoción de los valores institucionales, se erige en una importante dimensión que se estima preciso desarrollar.

3. LA ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRAR

Doctrinalmente administrar equivale a servir, gestionar o manejar asuntos o intereses, preferentemente ajenos, de forma subordinada.

La administración pública implica pues la gestión de los intereses de la comunidad política a la que aquélla se limita a servir.

No obstante debemos significar en este punto que la acepción anterior alude exclusivamente a la acción de administrar en un sentido objetivo; por el contrario, desde una perspectiva subjetiva, administración hace referencia al sujeto mismo de esa actuación.

García de Enterría considera la Administración pública como única personificación interna del Estado, cuyos fines asume y se convierte en el instrumento de relación permanente y general con los ciudadanos.

Desde esa óptica la Administración pública se constituye en un ente complejo; no es sino una organización de personas, en la que convergen elementos puramente internos - derivados de la personalidad, de la capacidad de aprendizaje, de la motivación, la percepción del ambiente externo e interno, las actitudes y aptitudes, las emociones o los valores – con otros factores externos que emanan de la propia entidad organizativa: sistemas de recompensas, régimen sancionador, factores socio políticos y económicos, de cohesión grupal…; o de otras variables ajenas a la misma, políticas, económicas y sociales.

Fusionar, cohonestar esta pluralidad de factores o elementos internos y externos con la vocación y propósito de alcanzar los objetivos previstos, es tarea que corresponde principalmente a los órganos de gerencia, al personal directivo, a los líderes de la entidad.

La mutua interdependencia y la corriente de influencias que entre organización y su personal se establece, genera y condiciona la propia existencia y el devenir del actuar de la una y del otro, de tal modo que las personas adaptan su ciclo vital (sus horarios, su vestimenta, el disfrute de su ocio o la gestión de sus expectativas, por ejemplo) al ámbito de aquella en la que prestan sus servicios. Por su parte, esa entidad proyecta al exterior una imagen basada y perfilada, en y por, la forma de pensar, de actuar y de sentir de los seres humanos que en ella trabajan.

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La Revista CEMCI es una publicación trimestral del Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional, Agencia Pública Administrativa Local de la Diputación de Granada.

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